О взаимопонимании работников на предприятии.

Итак, есть большое предприятие с множеством разных отделов. Наблюдается развитие отношений управления/подчинения и конкуренции.

В большинстве случаев люди, работающие в одном отделе, не понимают людей, работающих в других отделах. Это вызывает деструктивные конфликты, срывает сроки, приносит большие убытки. А начальство недоумевает: что не так, что не заладилось? Одни указывают на других: это они неправильно поняли инструкцию; а те пеняют на этих: это они неправильно выдали инструкции/тз/план работы и т.д…

Люди не могут договориться, как будто говорят на разных языках. Получается ситуация, о которой можно сказать: «пеший конному не товарищ». И всё потому, что они работают в разных отделах, у каждого свой способ мышления и интересы.

Но в том-то и дело, что по долгу службы им необходимо друг друга понимать, считаться с мнением друг друга, учитывать особенности работы каждого для быстрого и качественного решения вопросов.

Как же сделать так, чтобы они, наконец, стали понимать друг друга, а работа выполнялась вовремя и без лишних споров?

Учитывая собственный опыт можно порекомендовать способ, когда людей меняли местами на один день (если такое позволит специфика работы ), или, как минимум, устраивали «экскурсии» друг к другу в отделы. Например, менеджер по закупке сырья, после того, как своими глазами увидит, каково работать с закупаемым товаром, может существенно изменить свои методы работы. Аналогично и с рабочими. Посидев денек в офисе, послушав или поговорив лично с покупателями, они могут изменить своё мнение о том, как делать продукцию.

Лично наблюдал почти годовой конфликт между офис-менеджером, выдающим технические задания, и рабочими, исполняющими эти задания. После однодневной «экскурсии» офис-менеджера на производство конфликт исчерпался сам собой, а офис-менеджер через несколько месяцев получил повышение. На его место пришел другой офис-менеджер, и конфликт опять разгорелся с новой силой. Причем ситуация повторялась три раза, каждый раз на год-полтора работы с большими трудностями. И каждый раз менеджер уходил на повышение после того, как побывал на производстве и увидел этот участок работы собственными глазами.

Бывали случаи, когда через несколько месяцев после «экскурсии» специфика работы немного менялась и непонимание опять возобновлялась. Т.е. такие «экскурсии» нужно проводить регулярно. Зачастую суммарные затраты за месяц от простоев и переделок не намного больше, чем командировка за тысячи километров.

Бывают и совсем банальные случаи – «зараженные звездной болезнью» менеджеры годами не хотят спуститься на пару этажей, чтобы посмотреть, как происходит рабочий процесс на производстве. Во избежание таких случаев рекомендуется приказом по компании раз в 1-3 месяца устраивать «день открытых дверей» для коллег из отделов, с которыми происходит общение по работе.